instagram arrow-down
Denis Doeland

Hoofdstukken

Het businessmodel tegen het licht

Geschatte leestijd – 18 minuten

Internet en social media worden tegenwoordig nog steeds vaak gezien als het nieuwe wondermiddel om fans en klanten te krijgen, omzet te verhogen en naamsbekendheid te vergroten. De afgelopen jaren hebben veel organisaties steeds meer ingezet op digitale aanwezigheid. Een groot aantal roept daarbij steevast meteen dat die aanwezigheid vooral geld heeft gekost en niet zo veel heeft gebracht, behalve wellicht naamsbekendheid. Het businessmodel komt al helemaal niet aan de orde.

De muziek- en entertainmentindustrie is de afgelopen jaren sterk veranderd als gevolg van de introductie van digitale middelen. Een nieuwe dynamiek is ontstaan en nieuwe paradigma’s bepalen of een dj, evenement of festival succesvol wordt. Eén zo’n nieuwe wetmatigheid is de noodzaak directe digitale kanalen toe te passen. De disruptie op het gebied van communicatie, marketing, verkoop en innovatie voltrekt zich binnen EDM en haar industrie in een razend tempo.

De ‘always connected’ realiteit geeft meer dan ooit mogelijkheden om directe relaties te onderhouden. De digitale kanalen, als blogs, social media en websites, vormen nu de meest flexibele, effectieve en schaalbare manier om deze relaties te ontwikkelen. De industrie moet dit nieuwe paradigma wel omarmen. Het businessmodel is echt veranderd.

In het contact ‘oude stijl’ richten dj’s en organisatoren zich voor het krijgen van exposure op een paar sleutelkanalen (bepaalde bladen of radiostations), waarin ze selectief proberen aanwezig te zijn. Het nieuwe paradigma vraagt om een continue aanwezigheid in alle relevante kanalen. Mensen bepalen immers zelf wanneer, in welke mate en op welke manier ze contact met jou zoeken. Voor de goede orde in dit hoofdstuk geldt dat dj’s als ondernemingen worden gezien. Hoe ziet het (nieuwe) businessmodel van de entertainment en muziekindustrie eruit? Wat is de waardepropositie? Wat zijn de (nieuwe) verdienmodellen?

Businessmodel

Een goed businessmodel is gericht op de waarde die het product heeft en niet zozeer het product zelf. Je bent niet zozeer geïnteresseerd in een zonnecel, maar juist in de voordelen die het biedt.

Het boek ‘Business Model Generation’ beschrijft het begrip ‘businessmodel’ als volgt:

“Een businessmodel beschrijft de grondgedachte van hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt. Het concept achter een businessmodel moet relevant zijn voor consumenten en eenvoudig te begrijpen zijn, zonder de complexiteit van hoe ondernemingen functioneren te veel te versimpelen.”

In het boek wordt het businessmodel Canvas geïntroduceerd. Dit model is op één pagina weer te geven en bestaat uit negen bouwstenen. De bouwstenen beschrijven de logica achter hoe een bedrijf omzet wil gaan maken. Centraal in dit model staat de waardepropositie. Een waardepropositie beschrijft de bundel van diensten en producten die waarde creëren voor een specifiek klantsegment. De waardepropositie lost een klantprobleem op of voorziet in een klantbehoefte. Het zijn de voordelen die een bedrijf zijn klanten geeft. Sommige waardeproposities kunnen innovatief zijn. Andere proposities zijn vergelijkbaar met het bestaande marktaanbod, maar met toegevoegde kenmerken en attributen. Vervolgens worden, met de waardepropositie als centraal element, de andere acht elementen ingevuld en vormgegeven.

“Het is eigenlijk best simpel: zorg dat je met je waardepropositie beter en ook anders bent dan je concurrent.”

Waardepropositie

Veel dj’s en organisatoren hanteren een waardepropositie die in essentie neerkomt op: ‘We leveren muziek, een evenement of festival en geven daar een beetje ondersteuning bij, in ruil voor een beetje betere marge.’ Erg veel interesse in hun fans en klanten hebben ze vaak niet. Dit ging goed, tot het internet en social media zich gingen manifesteren. Nieuwe concurrenten zijn op de markt gekomen met nieuwe lean businessmodellen. Daarnaast zijn andere type fans en klanten ontstaan, die always connected, en goed geïnformeerd zijn. Ze zijn beter in staat zelf onderscheid en bewuste keuzes te maken. Fans en klanten zijn nu assertiever, nemen minder snel iets voor waar aan en eisen connectie en transparantie.

Harald Medema beschrijft op Marketing Online vier uitdagingen bij het formuleren van een aantrekkelijke propositie, die daadwerkelijk waarde heeft voor hun klanten. Hij stelt dat:

  • Bedrijven onvoldoende begrijpen wat een waardepropositie is. Laat staan een goede waardepropositie.
  • Bedrijven onvoldoende begrijpen wat voor een klant waarde heeft en wat zijn behoeften zijn.
  • Bedrijven zich nog baseren op een succesvolle propositie uit het verleden, die nu niet meer werkt.
  • Bedrijven hebben helemaal geen aandacht voor een overkoepelende en eenduidige waardepropositie.

In de huidige digitale wereld moet de waardepropositie van jou als dj, evenement of festival de totale ervaring van de fan of klant omvatten en vormgeven. Dat betekent dat een waardepropositie nooit alleen beperkt moet blijven tot marketing of verkoop, maar gedragen moet worden door de hele organisatie, zowel commercieel als operationeel en zowel door het management als door de werkvloer. Een goede propositie is gebaseerd op gedegen kennis van de fan of klant. Niet alleen zakelijke en rationele kennis, maar juist persoonlijke en emotionele kennis. Wie zijn de beslissers en beïnvloeders en waar zijn ze in geïnteresseerd? Wat prikkelt ze en wat enthousiasmeert ze?

Een waardepropositie wordt vaak verward met een unique selling point, een mission and vision statement, een elevator pitch, een marketingboodschap of gewoon een ander woord voor product of dienst. Maar een waardepropositie is veel meer dan één van deze onderwerpen. De definitie van een waardepropositie bestaat uit de volgende aspecten:

  • Waarom? – Waar geloof ik in en waar maak ik het verschil?
  • Hoe? – Ervaringen en belevingen die geleverd worden aan fans en klanten
  • Wat? – Het totale content-, product- en/of dienstenaanbod
  • Wanneer? – De manier en het tijdstip waarop je als organisatie interacties aangaat met jouw fans en klanten

—– Bekijk ook —–

—– Alle delen van de masterclass vind je hier —–

Outside in

De basis van elke business-strategie is het outside in kijken en denken. Dit betekent kijken vanuit het perspectief van de klant. Wie is de klant eigenlijk en welke waarden heeft hij of zij. Door dit denkproces ontstaan klantwaarden die je kan gebruiken om te bedenken op welke manier jij onderscheidend bent ten opzichte van concurrenten in het eigen businessmodel.

Het businessmodel Canvas, als voorbeeld vormgegeven voor het businessmodel van Nespresso door Business Models Inc. geeft handvatten om tot een waardepropositie te komen. Het model moet echter nog worden aangevuld met de gekozen strategie. Daarmee moet je een onderscheidende positie innemen ten opzichte van jouw concurrenten in een competitieve omgeving. Het model focust sterk op ‘wat’ de materialisatie van de strategie is, het bestaansrecht van een organisatie. ‘Wat’ is waar het om draait voor de klant, binnen de outside in benadering.

Ieder bedrijf heeft een businessmodel, zelfs wanneer het zich daar niet van bewust is. Het businessmodel van een onderneming heeft een aantal cruciale functies:

  • Wie? Op welke doelgroep richt het bedrijf zich?
  • Wat? Welke propositie wordt geboden aan de klant?
  • Hoe? Hoe wordt de propositie geleverd? Welke marketingstrategie wordt gekozen? De voltooiing van de propositie!
  • Hoeveel? Hoe wordt er verdient aan de propositie? Wat zijn de kosten en wat wordt afgezet.

Het idee achter het businessmodel is dat de omzet van de doelgroep (‘wie’) komt, de kosten van de voltooiing (‘hoe’) en de winst, het verschil van omzet minus kosten, van de de marketingstrategie en propositie (‘wat’) komt. Met het businessmodel geeft het bedrijf aan welke waarde het creëert, hoe het bedrijf dat gaat doen en in welke mate zij zich een deel van de waarde kan toe eigenen in de vorm van marktaandeel, waaruit een bepaalde winstverwachting valt op te maken.

Verdienmodel

Het verdienmodel is onderdeel van het businessmodel. Een leverancier van software kan per geleverd pakket afrekenen, afrekenen per gebruiksduur of juist het pakket gratis weggeven en de verdiensten zoeken in advies of reclame. Met een product dat identiek is aan die van concurrenten, moet je de vele mogelijkheden tot verdiensten bekijken waar je het verschil gaat maken. Het verdienmodel is niets meer en niets minder dan hoe de binnenkomende geldstromen zijn geregeld.

Het meest simpele voorbeeld van een verdienmodel is die van goederenverkoop. Wanneer je de plaatselijke supermarkt binnenloopt, producten in je winkelwagentje stopt en ze vervolgens afrekent, is dat een voorbeeld van goederenverkoop. Jij betaalt geld en krijgt direct goederen terug.

Een ander voorbeeld. Vaak is het mogelijk voor geïnteresseerden om, in plaats van dagelijks een bedrag te betalen voor de aankoop van een product, een korting te krijgen wanneer men een abonnement aanschaft voor een langere periode. Wanneer een klant een jaarabonnement neemt op een tijdschrift, betekent dit voor de verkoper een gestage stroom aan inkomsten. Voor de koper biedt het vaak korting, garantie op een tijdige levering en gemak.

Nog een voorbeeld van een verdienmodel, het verbruiksmodel. Bij het verbruiksmodel betaalt de klant meer naarmate hij meer van het product of de service gebruik maakt. Vaak gaat het om een basisprijs die lager kan komen te liggen bij meer gebruik, dit om het gebruik te stimuleren. Voorbeelden zijn water, gas en elektriciteit in je huis en het bellen vanuit een telefooncel.

Het aanbieden van ruimte waar bedrijven reclame kunnen maken is een voorbeeld van het reclamemodel. Dit wordt veelal toegepast in dagbladen, tijdschriften en via reclameborden langs de sportvelden. Het reclamemodel wordt veelvuldig gebruikt in de mediabranche.

De belangrijkste verdienmodellen bij een evenement of festival zijn:

  • Ticketverkoop
  • Merchandiseverkoop
  • Licenties op content (radio, TV, internet, IPTV, SVOD, TVOD, AVOD, VOD, muziekdiensten, videodiensten)
  • Mediawaarde (advertenties, endorsement, merkintegraties en sponsoring)
  • Food & Beverage
  • Aanvullende dienstverlening (lockers, membership etcetera)
  • Data

Wanneer je het businessmodel in een plan zou moeten gieten moet je kijken of je alles uit jouw model in 20 minuten op papier krijgt. De belangrijkste elementen hierin zijn:

  • Het probleem dat wordt opgelost
  • Doelgroepen: fans, klanten en gebruikers
  • De unieke waardepropositie
  • De oplossing
  • Distributie- en communicatiekanalen
  • Inkomstenstromen
  • Kostenstructuur
  • Cijfers, metrics en analytics
  • Het oneerlijk voordeel (iets dat niet kan worden gekopieerd of gekocht)

Content is levensvatbaarheid

Afbeeldingen, audio, tekst en video zijn het levensbloed van internet en bepalen de levensvatbaarheid van internet. Zonder deze inhoud zou het internet een ‘lege’ technologie zijn. Applicaties, blogs, streamingdiensten, downloaddiensten, online magazines en radio, sociale kanalen en ga zo maar door. Vandaag de dag zijn internet en content onafscheidelijk.

Als dj of organisator ben je eigenlijk contentproducent. Dagelijks ontstaat naast de muziek die normaal wordt uitgebracht, of het evenement of festival dat wordt gegeven, een hoop nieuwe – soms ongevraagde – content. Deze content kun je via het internet op ontelbare manieren cureren en (her)distribueren.

De content die door hun, al dan niet live, wordt geleverd geeft hen een uniek onderscheidend vermogen. Die content bestaat vaak uit entertainment, infotainment en muziek. Naast de festivalprogramma’s kunnen ze nog andere relevante en unieke content produceren, die kan worden verspreid. Doordat de fans de content via meerdere manieren kunnen consumeren, wordt de boodschap krachtiger en wordt de band versterkt.

Bovendien kan de content cross-mediaal worden geëxploiteerd en worden ingezet voor een nieuw verdienmodel. De informatie die uit het deelgedrag van fans en volgers op social media gehaald kan worden leidt tot inzichten waar weer nieuwe producten en verdienmodellen mogelijk mee worden gemaakt.

Content is overal en altijd beschikbaar in allerlei verschillende vormen. Het maakt integraal deel uit van de digitale economie en genereert belangrijke inkomsten voor allerlei internetbedrijven (zoekmachines, social media, online retail en distributie) en technologieleveranciers. De gegevens die deze bedrijven verzamelen moeten worden opgeslagen, geanalyseerd en gerelateerd aan de informatie die je zelf bezit. Content zorgt dat je extra gegevens krijgt over je fan en zorgt dat je een completer beeld van hem of haar hebt.

Alles is een tijdslijn

Social media zijn netwerken waar mensen vrijelijk informatie communiceren, delen en bespreken over elkaar en hun leven met behulp van een multimediale mix van audio, foto’s, tekst en video. Op deze sites maken individuen en groepen de content. De distributie van die content is afhankelijk van de verhoudingen tussen de personen, wat weer de mate van interactie en het soort gesprekken en interacties bepaalt.

In de afgelopen twee decennia zijn heel veel, en vooral verschillende, social media netwerken verschenen. Van blogs tot forums en message boards. Van vriendschapskringen tot virtuele werelden en wiki’s. Maar ook muziek- en videodeelsites en podcast portals.

Facebook, Instagram, Twitter, YouTube en anderen zijn bekende platformen. Al deze netwerken bestaan letterlijk uit een tijdslijn. Het meest actuele en relevante wordt als eerste getoond. De eigen website van dj’s en organisatoren begint de kenmerken van een sociaal netwerk te vertonen door de multimediale mix van content. Bovendien is een grote mate van gesprek en interactie mogelijk met fans binnen het eigen domein. Hierdoor ontstaat een tijdslijn, het meest actuele zie jet het eerst en oudere content later.

Van product naar netwerk

Social media en het internet beginnen zo langzamerhand in elkaar over te lopen. Het is geen social media meer, maar het sociale web, het sociale internet. Smartphones zijn tegenwoordig het eerste apparaat dat wordt gebruikt voor communicatie, of het nu een e-mail is, sms’jes zijn of een tekstbericht van een dienst als WhatsApp.

Je kan grofweg vier (hoofd)groepen binnen sociale netwerken onderscheiden, gelet op de sociale activiteiten die mensen op die platformen ondernemen:

  • Publiceren (denk aan blog-platforms).
  • Delen (denk aan platforms voor foto’s, muziek en video’s).
  • Communiceren (denk aan de verschillende vrienden-netwerken).
  • Netwerken (denk aan de zakelijke toepassing van een sociaal netwerk).

Voorbeelden:

  • Publiceren: blogs (WordPress en anderen) en wikis (Wikipedia en anderen).
  • Delen: foto-, muziek- en videodeelsites (Flickr, Soundcloud, YouTube en anderen) en apps (Instagram anderen).
  • Communiceren: desktop gebaseerde platformen (Disqus, Skype en anderen) en mobiele apps (Facebook Messenger, Snapchat, WhatsApp en anderen).
  • Netwerken: B-to-C (Tagged en anderen), B-to-B – (LinkedIn en anderen), dating (Badoo en anderen) en de mobiele varianten (Happn en Tinder).

In een overvolle markt van dj’s, evenementen en festivals is innovatieve en authentieke content de sleutel om de aandacht van fans en klanten binnen het sociale web te krijgen en te behouden.

Als dj of festivalorganisator ben je een merk die op een organische manier in het oog wil springen. Dat doe je door dag in dag uit te voldoen aan de onverzadigbare honger van de fan naar relevante content. Nieuws, social media en video. Het is voor een sportmerk niet meer nodig om reclame te gebruiken. Als het merk relevante content over gezondheid, lichaamsbeweging en voeding maakt en deelt op social media, zal de doelgroep dit uitproberen en komt men terug voor nog meer advies. Wellicht komt het daarna zelfs tot aankoop van een product van het merk. De aandacht verschuift zo langzaam van het product naar het netwerk.

—– Bekijk ook —–

—– alle delen van de masterclass vind je hier —–

Eigen content creëren

Merken met enige digitale ervaring weten dat relevante en authentieke content de toekomst is van marketing en reclame. Toonaangevende merken brengen daarom content creatie binnenshuis, in plaats van dat ze werken met ingehuurde mediabedrijven. Ze willen dat de kijkers of lezers van de content uiteindelijk klanten gaan worden.

Een mooi voorbeeld is Red Bull. Zij hebben zich omgevormd tot een mediabedrijf en hebben daarmee hun eigen netwerk gecreëerd. Waarom? Om de kwaliteit en diepgang van het merk te benadrukken.

In 2007 lanceerde de producent van het energiedrankje met de rode stier haar eigen mediabedrijf Red Bull Media House. Dit bedrijf beheert en ontwikkelt alle content voor alle sociale media kanalen. De belangrijkste doelstelling was het produceren en distribueren van premium content dat aan de hoogste verwachtingen voldoet. Een manier om deze doelstelling te realiseren was door meeslepende verhalen te laten vertellen.

Mensen de mogelijkheid geven hun droom na te jagen is onderdeel van het gedachtengoed. Het delen van meeslepende avonturen, dromen en verhalen van bijzondere mensen die anderen inspireren is de hoeksteen van het succes. Daardoor verspreidde de content zich via het internet en ontstond bij toeval een groot netwerk voor de producent van het energiedrankje. De content varieert van achtergrond verhalen van artiesten, kunstenaars en sporters tot recordpogingen met fietsen, brommers en motors. Stunts met auto’s en vliegtuigen en skydives vanuit de ruimte.

Red Bull is heden ten dage steeds op zoek naar nieuwe kanalen en manieren om content te verspreiden. Uitgangspunt het leveren van de beste, meest boeiende content die authentiek en relevant is voor het hedendaagse wereldwijde publiek. Verspreiden via platforms die passen bij hun levensstijl is de manier om hen te bereiken. Red Bull is letterlijk een nieuw type mediabedrijf met een eigen netwerk binnen het internetecosysteem dat concurreert met diverse traditionele RTV-netwerken. De aandacht hebben ze verlegd van het product naar het netwerk. Dj’s en organisatoren moeten dit voorbeeld volgen.

Profit center

Om in de digitale wereld de fan of klant te binden aan jouw organisatie, is het nodig om een aparte afdeling of business unit op te zetten. Deze afdeling is plat, klein en gericht op het creëren van nieuwe kansen voor inkomstenbronnen. Eigenlijk dient deze afdeling gerund te worden als een startup en moet je het de tijd geven om het om te leren gaan met digitale interactie. Hoe weet je verbinding te maken met iemand, die leeft in de app-economie? Hoe verbind je iemand die leeft binnen internet en social media? Zijn ze gelijk of zijn ze verschillend? Wat gaan we doen om dit soort relaties onder te maken van je netwerk?

De data die ontstaan uit het eigen internetecosysteem kunnen worden gezien als een businessmodel, waarvoor je het eerder genoemde businessmodel Canvas van Osterwalder kunt gebruiken. Omdat deze afdeling of business unit als een aparte onderneming gerund wordt, moet het een aparte profit & loss-calculatie hebben. De afdeling dient gerund te worden als een profit center. In het volgende hoofdstuk meer over de organisatie van de business unit voor contentcreatie.

De dj

Het nieuwe businessmodel voor organisatoren van evenementen en festivals is besproken. Maar hoe zit het met dj’s? De ervaring leert dat innovaties binnen de entertainmentwereld, met name in de muziek, zeer langzaam gaan. Dit komt onder andere doordat challengers altijd afhankelijk zijn van de gevestigde partijen. Tekenend is het feit dat niet of nauwelijks gesproken wordt over het opnieuw evalueren van content of de levensvatbaarheid van het huidige businessmodel.

Nog niet zo lang geleden domineerden muziekmaatschappijen en muziekuitgevers de wereld van muziek. Artiesten hadden die organisaties nodig voor hun bereik en financiering. Die tijd is voorbij. De kracht van eigen gepubliceerde content is groter dan menigeen denkt. Zelfgepubliceerde content kan de springplank zijn voor een carrière van een artiest. Het creëren van een fanbase is de hoofdzaak, belangrijker nog dan het ten gelde maken van de eigen content. Binnen de muziekindustrie is het tot op de dag van vandaag onduidelijk wie precies verantwoordelijk is voor, of moet investeren in, de internetstrategie van de artiest. Alle partijen (boekingskantoren, muziekmaatschappijen, muziekuitgeverijen en dergelijke) wijzen naar elkaar, zonder dat daadwerkelijk iets gebeurt. Hoe ziet het nieuwe businessmodel voor een dj eruit?

Zet een ‘rechtenhuis’ op. Onder een rechtenhuis verstaan we een organisatievorm (BV of stichting) die alle aanspraken heeft op het intellectuele eigendom van een dj en beheert en exploiteert. Met behulp van zo’n rechtenhuis wordt het eenvoudiger om overeenkomsten te sluiten met organisatie in de muziekindustrie (muziekmaatschappij, muziekuitgever, boekingskantoor en dergelijke). De inzet en het beheer van het internetecosysteem van de dj wordt daarmee vereenvoudigd.

Het rechtenhuis is verantwoordelijk voor de exploitatie van de rechten van een dj. Aan het eind van elk boekjaar zal de organisatie de balans opmaken uit de exploitatie van alle rechten. De winst en het behaalde dividend wordt verdeeld op basis van de afspraken tussen de partijen waar overeenkomsten mee zijn gesloten. Dat kan een manager zijn, een muziekmaatschappij of muziekuitgever in de rol van investeerder.

Een rechtenhuis is een echte ‘360-graden samenwerking’. Binnen het verbond geldt immers een gezamenlijk belang. Bovendien heb je dan geen defensieve vorm van samenwerking, wat vroeger het geval was. Voorheen werkten artiesten en muziekmaatschappijen samen, maar muziekmaatschappijen verkregen dan alle rechten om toch iets te verdienen wanneer de muziekverkopen achterblijven. Zo werd de kernactiviteit van de muziekmaatschappij bewaakt en konden investeringen worden terugverdiend.

De nieuwe 360-graden samenwerking is momenteel de juridische uitkomst voor de verschuivingen die onder invloed van het internet zijn ontstaan in de muziekindustrie. Dankzij dalende inkomsten uit cd-verkopen en pay-per-downloads moet je als dj op zoek gaan naar een nieuwe verdienmodellen binnen het businessmodel. Daarnaast moet de waardepropositie in plaats van de verdienmodellen centraal staan. Bovendien zien dj’s dat de manier waarop zij hun fans kunnen bereiken, dankzij het internet, nauwelijks meer beperkingen kent. Ze willen daarom inspelen op de veranderingen in de muziekindustrie.

De scheidslijnen in de muziekindustrie vervagen en muziekbedrijven begeven zich in toenemende mate op elkanders terrein. De muziekmaatschappij is haar monopoliepositie kwijt. Het boekingskantoor begint zich daarentegen dominant te gedragen, omdat de meeste inkomsten uit ‘live’ optredens komen. Toch laat de invulling van een 360-graden overeenkomst door muziekmaatschappijen nog altijd te wensen over. Dat komt simpelweg doordat muziekmaatschappijen, en veel boekingskantoren, vaak niet in staat zijn alle rechten optimaal te exploiteren en samen te werken met andere rechthebbenden. Het uitbrengen van muziek (wat een verdienmodel is en niet de waardepropositie) is nu eenmaal de kernactiviteit van een dj en heeft de hoogste prioriteit.

Fans willen dichtbij een dj staan. Zij willen zelf bepalen of, en hoeveel, zij betalen voor muziek, een optreden of merchandise. Van wie zijn nu eigenlijk de fans van een dj? Niet van de muziekmaatschappij, het boekingskantoor of het management en niet van Facebook. Van de dj uiteraard. De connectie met de fan is het enige concrete bezit van een dj.

Hoewel de dj vandaag de dag over meer gegevens van (mogelijke) fans of volgers kan beschikken dan ooit tevoren, wordt het overgrote deel van deze gegevens niet opgeslagen en niet op waarde geschat. Hij mist hierdoor kansen op het vergroten van zijn of haar bereik. En niet te vergeten het directe contact met de fan. Tevens vergeet hij zo misschien wel het allerbelangrijkste, namelijk de geldwaarde die deze fans vertegenwoordigen. De fanbase vertegenwoordigt immers een financiële waarde en kan worden toegevoegd aan de financiële balans. Letterlijk een nieuw paradigma.

Bij het verzamelen van gegevens dien je alleen de data te verzamelen die daadwerkelijk relevante kennis en een transactie oplevert. Alleen dan kan de data als geldwaarde worden bijgeschreven op de financiële balans. Vaak gaat het om gegevens die al aanwezig zijn, maar waarbij hij en zijn management nog niet bedacht hebben hoe ze deze informatie gaan exploiteren. De hedendaagse dj of festivalorganisator verzamelt immers zonder het te beseffen een enorme database aan fans, gebaseerd op de eigen e-maildatabase, vrienden op Facebook en volgers en fans op allerlei andere kanalen.

Hij kan direct een relatie met fans en volgers aangaan, die vervolgens weer kunnen worden ingezet om nieuwe connecties te werven. Dat helpt weer bij het het verspreiden van berichten over concerten of optredens, merchandise en muziek. De connecties bieden endorsement- en sponsormogelijkheden vanwege alle verbanden die uit de database gehaald kunnen worden. De volledige doelgroep is in kaart gebracht. Deze informatie kan worden ingezet bij gesprekken met mogelijke exploitanten om zo tot een financiële overeenkomst te komen.

Het bindmiddel voor fans is muziek, het verhaal en de persoonlijkheid van de dj. Feitelijk is een dj met zijn of haar muziek zelf het intellectueel eigendom. Hij of zij maakt de connectie met fans wat vervolgens de gegevens oplevert die je ten gelde kan maken. Binnen een goede 360-graden samenwerking is de manager de zakenpartner en gaat hij uit van een businessmodel waarbij sprake is van full rights management, waarbij de dj wordt gezien als een merk.

Alle rechten van de dj, portretrechten, merkrechten, naburige rechten, auteursrechten en overige rechten worden door de manager gebruikt bij onderhandelingen. Deze rechten zijn onderdeel van een rechtenhuis dat door het management wordt beheerd. Vanuit deze rechtenhuis-constructie kun je per gebied de rechten licenseren aan een betreffende exploitant die het beste is op zijn of haar gebied. Muziekmaatschappijen, muziekuitgeverijen, boekingskantoren, evenementenorganisatoren, sponsorwervers en merchandisers zijn zo dienstverleners geworden.

Businessmodel dj

De belangrijkste verdienmodellen binnen het nieuwe businessmodel voor een dj zijn:

  • Licenties op content (Radio, TV, Internet, IPTV, SVOD, TVOD, AVOD, VOD, muziekdiensten, videodiensten)
  • Ticketverkoop (Optredens)
  • Merchandiseverkoop
  • Mediawaarde (Advertenties, Sponsoring, Endorsement, Merkintegraties)
  • Data

Natuurlijk kun je nog vele aanvullende verdienmodellen bedenken. Ter inspiratie, op het blog van de Future of Music Coalition worden hier enkele voorbeelden van gegeven. Toch dient een kanttekening gemaakt te worden in de zin dat zij vooral uitgaan hoe geldstromen lopen in plaats van goed te definiëren wat exact de verdienmodellen zijn.

Content = relatie = informatie

Het ‘content = relatie = informatie’-principe is de basis van de waardepropositie van het businessmodel van de muziek- en entertainmentindustrie. De partijen (oftewel dj’s of organisatoren) die zorgen voor een optimale 24/7/365 beleving en erin slagen de data uit te lezen en te verbinden zullen daar uiteindelijk van profiteren. In de paper ‘Radio Wordt Nooit Meer Zoals Het Was’ wordt het principe nog eens haarfijn uitgelegd.

Wilbert Mutsaers, zendermanager van 3FM, schrijft in 2012 op 3voor12 het volgende:

“Radio = Visual radio = Social radio = Social audio = Social video stream = Transmediaal platform = Mediamerk. Kies maar als gebruiker. Of als maker, organisator, mediaconcern. De content-organisator met een sterke en heldere radio-propositie kan zich door al deze mogelijkheden steeds beter als breed mediamerk profileren, overal gaan waar haar publiek zich bevindt, doorvertalingen maken naar transmediale evenementen en lineaire TV.”

Mutsaers onderstreept hiermee de stelling dat content van radiozenders decentraal gedistribueerd dient te worden en de connectie met fan of klant (in zijn geval de luisteraar) voorop moet staan. Wanneer we dit doorvertalen kunnen we stellen dat een dj of festivalorganisator met een sterke en heldere waardepropositie zich door alle mogelijkheden van de digitale wereld steeds beter als breed mediamerk kan profileren. Dat betekent overal zijn en gaan waar haar publiek zich bevindt.

In de meest brede zin wordt een internetecosysteem veelal omschreven als het totale systeem van interactie. Het omvat alle belanghebbenden: partners, leveranciers, concurrenten, klanten, analisten, commentatoren, journalisten, bloggers, prospects en individuele fans of klanten. De technische infrastructuur en de functies die het netwerk vervult maken deel uit van het internetecosysteem. Door het als een business ecosysteem te zien, zijn feitelijk nieuwe waardemodellen in de relaties van alle belanghebbenden binnen het internetecosysteem ontstaan.

“Content = relatie = informatie.”

Tot nu toe was de grootste waarde die je als dj of festivalorganisator in huis hebt waarschijnlijk jouw merk. Merkwaarde – veelal brand value of brand equity genoemd – is de financiële waarde die in het merk opgeslagen zit. Doorgaans wordt aangenomen dat de merkwaarde overeenkomt met de contant gemaakte toekomstige kasstromen, die aan het merk toe te wijzen zijn. Jouw merk staat (nog) niet op jouw balans, maar vertegenwoordigt wel een verborgen waarde, de goodwill.

De Engelse term goodwill betekent letterlijk welwillendheid en wordt in de financiële wereld gebruikt om dat gedeelte van de marktwaarde van een onderneming aan te duiden dat niet direct toewijsbaar is aan de activa en passiva. Goodwill ontstaat in de meest gevallen slechts bij een overname en wordt binnen de financiële wereld beschouwd als de meerwaarde van een onderneming boven het netto vermogen. In deze zienswijze vertegenwoordigt goodwill toekomstige inkomsten die nog niet gewaardeerd zijn op de balans, maar die al wel bestaan in de vorm van kennis, klanten, merken, personeel en dergelijke.

Content is het bindmiddel voor de relaties die je kunt aangaan en dat zorgt voor informatie die je enerzijds kan inzetten om strategisch te sturen en anderzijds bij het ten gelde maken van verschillende verdienmodellen. Het businessmodel van de muziek- en entertainmentindustrie: ‘content = relatie = informatie’ met de bijbehorende verdienmodellen heeft hierdoor gestalte gekregen en is het vertrekpunt. De uitdaging wordt nu om de organisatie rondom jou als dj of organisator in te richten.

Naar volgend hoofdstuk


ebook download edm en de digitale wereld.001

Wil je liever een papieren exemplaar? Bestel het hier …


Deze publicatie wordt ondersteund door

DDMCA, Fanalists, Jibe Company

3 comment on “Het businessmodel tegen het licht

  • EDM en de Digitale Wereld2. De rol van het internetecosysteem in EDM – EDM en de Digitale Wereld
    27 september 2014 | 16:45

    […] → Ga naar hoofdstuk 3 […]

  • EDM en de Digitale WereldHoe richt je jouw organisatie in?
    13 oktober 2014 | 18:29

    […] van de organisatie moeten DJ’s en producenten uiteindelijk hun businessmodel, zoals besproken in het vorige hoofdstuk, tegen het licht te […]

  • Achtergrond: De uitdaging van de waardepropositie | #D2W
    2 december 2014 | 10:11

    […] De formulering van de waardepropositie vormt dus een ware uitdaging. Lees meer: Het businessmodel tegen het licht – EDM en de Digitale Wereld […]

Geef een reactie
Jouw email wordt niet weergegeven. * = verplicht.

*

*

%d bloggers liken dit: