Geschatte leestijd – 12 minuten

Vandaag de dag zie je steeds vaker dat dj’s – al dan niet uit onvrede of enigheid met hun platenmaatschappij – hun eigen organisatie beginnen. Sommige dj’s hebben al enige tijd een eigen organisatie: Armin van Buuren, Ferry Corsten, Hardwell en Tiësto zijn enkele voorbeelden. Dit bleek uit het artikel van Marc van den Eerenbeemt en Thomas Hogeling dat onlangs in de Volkskrant verscheen. Uit het artikel wordt duidelijk dat dj’s en hun managers bij voorkeur een eigen organisatie opzetten. Oliver Heldens is zo’n dj die recentelijk het heft in eigen hand heeft genomen.

Door de regels van het artikel heen wordt duidelijk dat er na het opzetten van een eigen organisatie nog veel werk te doen valt. Veel dj’s als ook hun managers beseffen in onvoldoende mate dat hun businessmodel in feite volledig digitaal is. Eerst worden overeenkomsten met boekingskantoren, platenmaatschappijen en muziekuitgevers gesloten, leert het Volkskrant-artikel. Juist deze partijen hebben moeite met de digitale voortgang en de digitale verandering die plaatsvindt. De muziekindustrie (of dance-industrie) is inmiddels een tech-industrie geworden, ook al lijken sommige spelers in de industrie dat nog niet te beseffen. Dit betekent dat de organisatie van een dj zich anders moet organiseren. Zijn organisatie moet digitaal volwassen worden.

Onzekere toekomst

Drie jaar geleden gaven business leaders in een onderzoek van Coleman Parkes Research aan dat zij verwachtten dat organisaties in 2019 digitaal volwassen zouden zijn. Diverse partijen in de dance-industrie zijn inmiddels gestart met hun digitale transformatie. Voor de dance-industrie is digitale transformatie inmiddels onvermijdelijk. Dj’s blijken te beseffen dat ze digitaal contact moeten onderhouden met hun fans. Echter, uit bovenstaand artikel blijkt dat (het proces van) digitale transformatie niet hoog op de agenda staat. Het maken van deals heeft prioriteit, zo lijkt het. Dat is een zorgelijke ontwikkeling. Zonder digitale transformatie is de toekomst van een dj namelijk onzeker. En worden simpelweg geen goede deals gemaakt. Wat dit precies inhoudt?

Het gaat om het inzetten van compleet nieuwe middelen en processen om de optimale ervaring voor bezoekers en fans te creëren die aansluit bij de geest des tijds. Dat helpt tevens om de prestaties van de organisatie rondom een dj te verbeteren. De middelen daartoe zijn internet en digitale technologie. Dat klinkt ingewikkeld, maar is goed te doen. Onderstaande handvatten helpen dj’s en hun managers op weg.

Veranderende rol

In het verleden was de primaire rol van een manager het adviseren van (en bemiddelen voor) een dj over aangelegenheden met betrekking tot de muziekindustrie. De manager moest vooral beschikken over een sterke kennis van de muziekindustrie en hoe die werkt. De meest succesvolle managers hebben ervaring met de industrie en beschikken over veel contacten. Deze kennis maakt de manager niet alleen waardevol voor de dj, hij is tevens de belangrijkste persoon in diens professionele leven.

Een van de belangrijkste verantwoordelijkheden van de manager was tot voor kort het veiligstellen van een platencontract voor de dj. Nadat een label een aanbod deed, onderhandelde de manager over de overeenkomst. Het was de taak van de manager om de belangen van de dj te behartigen met betrekking tot de overeenkomst. Nadat het contract was ondertekend, was de manager ervoor verantwoordelijk dat de bepalingen uit de overeenkomst werden nageleefd. Na het platencontract kwamen andere partijen, zoals muziekuitgeverijen, in beeld.

Dat was toen. Nu de dance-industrie een compleet digitale industrie is geworden – waarbij alle spelers in het nieuwe spel op zoek zijn naar hun nieuwe rol  – behoort het tot de voornaamste taak van de manager om een digitale strategie te ontwikkelen en de organisatie – plus het Umfeld van de organisatie – daarop in te richten. Een manager nieuwe stijl heeft verstand van de digitale wereld en beseft dat hij digital first moet handelen. Zonder een digital first strategie heeft de dj van nu geen bestaansrecht. Het is vandaag de dag van levensbelang om de organisatie van een dj aan te passen op de digitale realiteit. De overeenkomsten met alle spelers uit de industrie dienen aan te sluiten op de strategie.

Organisatie aanpassing

Binnen de dance-industrie zijn een zestal spelers aan te wijzen die direct invloed hebben op de exploitatie van de primaire rechten van een dj. Dat is de muziekmaatschappij (die in het verleden werd aangeduid als platenmaatschappij), de muziekuitgever, het boekingskantoor, de promotor (lees: ALDA, ID&T of Live Nation bijvoorbeeld), de sponsorwerver en de merchandiser (lees: de partij die de t-shirts e.d. maakt).

In de praktijk van vandaag, zo blijkt uit het Volkskrant-artikel, zoeken dj’s eerst contact met een muziekmaatschappij om hun muziek uit te brengen. Daarna komen doorgaans de andere partijen in beeld. Navraag bij de spelers in de Nederlandse dance-markt in de afgelopen jaren leert dat geen van deze zes partijen zich verantwoordelijk voelt voor de overall digitale strategie van een dj. Wel zijn sommige partijen betrokken bij de inzet van social media (grotendeels vanuit een verkoop-gedreven gedachte).

Wanneer een dj succesvol wil worden in het nieuwe digitale tijdperk zal hij zijn organisatie digitaal moeten inrichten. Al eerder is vastgesteld dat de artiest-fan relatie het belangrijkst is voor het businessmodel van een dj. Zonder deze relatie is er geen businessmodel en bijgevolg geen verdienmodellen. Onderstaande afbeelding geeft weer hoe de nieuwe organisatie van een dj eruit moet zien. Als de nieuwe organisatie eenmaal op orde is, moet de volgende stap worden gezet: digitaal volwassen worden. De neuzen van alle partijen waarmee de dj-organisatie zaken doet (het Umfeld) moeten dezelfde kant uitwijzen, zodat alle partijen in voldoende mate kunnen bijdragen aan de doelen en doelstellingen van de dj.

Digitaal volwassen worden

 Als het besluit is genomen om digitale netwerken verder in te zetten voor communicatie, marketing en de verkoop wil dat niet zeggen dat alle processen aansluiten op de achterkant, de fanbase of het platform dat alle data vergaard. Of andere processen voor de bediening van de achterban (lees: fans). Hoofddoel is het digitaal volwassen worden van de organisatie rondom een dj. Het gaat om het opnieuw ontwerpen en verbeteren van processen en het plaatsen van mensen op de juiste plek in de processen.

Digitaal volwassen worden gaat in fasen en is niet van de een op de andere dag gerealiseerd; het gaat ook niet zonder slag of stoot. Voor nadere uitleg van het proces gebruiken we het Digital Business Maturity Model. Dit model kent vijf fasen, die uiteindelijk leiden naar een bewezen digitale strategie en de digitale volwassenheid van de organisatie.

• Ad Hoc – Dit is de fase dat een organisatie maar wat doet. Er is geen speciaal budget voor online activiteiten, mensen zijn ongetraind en sturing ontbreekt. Wel is bekend dat er iets met internet en social media gedaan moet worden.
• Engaged – In deze fase worden de eerste digitale stappen gemaakt binnen een organisatie. Social media, apps en een website worden regelmatig ingezet. Wel ontbreekt in deze fase nog overzicht en structuur en is weinig budget beschikbaar voor digitale activiteiten.
• Structured – Een organisatie die orde en overzicht aanbrengt in haar digitale ecosysteem bevindt zich in deze fase. Een budget is beschikbaar en een aantal acties zijn al in gang gezet.
• Managed – Dit is de fase waarin een organisatie serieus en consistent de vooraf opgestelde digitale strategie toepast. Rollen, processen en verantwoordelijkheden zijn duidelijk gedefinieerd in deze fase en een budget is toebedeeld.
• Optimized – Optimalisatie vindt plaats in de hoogst haalbare fase. Doelen en doelstellingen worden naar een hoger niveau getild en het budget, de roadmap en de structuur worden herijkt.

Stappen tot implementatie

De meeste organisaties zitten in fase 2 (Engaged) en moeten proberen naar fase 3 (Structured) te komen. Om het gehele proces en daarmee de strategie succesvol verder te kunnen implementeren werken we in vijf stappen.

1. Ontwikkel – De strategie is een uitvloeisel van de visie, de missie en de kernwaarden. Alleen wanneer deze helder zijn geformuleerd kan de strategie verder worden geïmplementeerd. De digitale visie is helder geworden en moet worden vertaald.
2. Vertaal – De strategie moet nu worden vertaald naar meetbare doelen. Hiervoor is veel informatie nodig uit de organisatie. Hoe ziet het evenementen schema er uit? Hoe ziet de social media kalender eruit? Hoe de PR-kalender eruit? Al deze informatie moet nu uit de organisatie worden gehaald en op tafel komen.
3. Plan – Planningen moeten gemaakt worden om de strategische doelen te realiseren. Financiële en capaciteitsbegrotingen moeten worden gemaakt. Aan de hand van alle voornoemde informatie uit de gehele interne en externe organisatie komt deze planning tot stand.
4. Analyseer – Als de strategie eenmaal geïmplementeerd is, moeten de prestaties worden gerapporteerd. Hiervoor is gereedschap nodig, bij voorkeur in de vorm van een business intelligence omgeving. Zonder goede informatievoorziening kunnen stap 2 en 3 niet worden getoetst.
5. Test – Om concurrerend te blijven moet de strategie van tijd tot tijd worden geëvalueerd en zonodig aangepast. Indien noodzakelijk moet een nieuwe strategie worden bepaald of de huidige strategie aangepast.

Bij het uitrollen van de digitale strategie gaat het altijd om het selecteren van inspanningen die:

• Het beste aansluiten bij de bestaande en nog te definiëren doelstellingen;
• Het effectiefst kunnen worden geïmplementeerd in de bestaande organisatiestructuur met de bestaande informatievoorzieningen;
• De beste resultaten opleveren.

Voor het opstellen van de doelen kan gebruik worden gemaakt van het business acceleration framework*, het zogenaamde waardevermeerdering raamwerk. Dit raamwerk is ontwikkeld om de digitale strategie meetbaar te maken en aldus een organisatie te kunnen sturen. En op die manier de waarde van een organisatie te borgen. Feitelijk gaat de organisatie op een data-gedreven manier werken.

Doelen als succesfactor

Bij het uitrollen van de strategie staat centraal het vinden van de juiste balans tussen de reeds aanwezige informatiebronnen en de vastgestelde doelen en doelstellingen. Data-gedreven werken wordt daarmee gerichter geïmplementeerd. De voortgang wordt eenduidig inzichtelijk gemaakt. Het beheersbaar maken van het hele traject is nu het devies. Daartoe kan een manager gebruik maken van het business acceleration framework. Dit raamwerk is ontwikkeld om controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan gezamenlijk bepaalde doelen. Het legt als het ware een overkapping over de organisatie en haar Umfeld.

Het sturen aan de hand van vooraf bepaalde doelen biedt uitkomst. Welke doelen dienen een digitale strategie van een dj? En waar zet je die nieuwe laag over de data nu voor in? Welke doelstellingen gelden nu voor de organisatie?

• Brand Equity (merkwaarde) – Dit is de financiële waarde die in het merk opgeslagen zit. Doorgaans wordt aangenomen dat de merkwaarde overeenkomt met de contant gemaakte of toekomstige kasstromen die aan het merk zijn toe te wijzen;
• Brand Reputation Performance (merkreputatie) – Het tastbare resultaat van de aanpak is een handzaam grafisch overzicht op één A4. Het toont de aanpak van het project en de belangrijkste mijlpalen. Uit de roadmap blijkt het ritme rondom de communicatie die rond release van producten en de verhaallijn ontstaat. Dit ritme is de digitale hartslag van de organisatie. Zonder hartslag zit er geen leven in de digitale kanalen. De roadmap en het ritme hebben direct invloed op de brand equity;
• Marketing Efficiency – Doorgaans brengt het onderhouden van een merk veel marketingkosten met zich mee. Vandaag de dag wordt nog veel van het marketingbudget traditioneel ingezet terwijl de doelgroep digitaal is. Door context in data aan te brengen kunnen marketingeuro’s efficiënter worden besteed;
• Business Acceleratie – Voor een organisatie zit de quick win vooral in het versnellen van bestaande verdienmodellen door internettechnologie. Daarvoor moet zij drie dingen aanpakken: centralisatie van data, teams versterken met kennis, en de technologische infrastructuur optimaliseren;
• Business Activatie – Nieuwe verdienmodellen vinden, introductie van bijvoorbeeld volwassen eCommerce, digitale exploitatie van content via videodiensten, en meer.

De zes eerder genoemde partijen die direct invloed hebben op de exploitatie van de primaire rechten van een dj (het Umfeld) zijn faciliterend geworden aan de doelen die hierboven zijn omschreven. Het zijn eerder dienstverlenende partijen in vergelijking met de leidende partijen die ze in de ‘analoge’ muziekindustrie waren. Dit komt doordat de omschreven doelen niet primair tot de kernactiviteiten van deze partijen behoren.

Een en ander betekent dat er voor de dj manager een aardige uitdaging wacht. De partijen van het Umfeld zijn immers niet gewend volgens een dergelijk business raamwerk te werken. Toch zal de manager anno nu de verantwoording moeten dragen om de organisatie rondom een dj volgens een dergelijk raamwerk te laten functioneren. Een goed voorbeeld van een dj die werkt volgens het raamwerk is Hardwell. Zijn organisatie is volledig ingericht rondom het raamwerk en plukt daar de vruchten van. Daarnaast is hij persoonlijk betrokken bij de digitale strategie.

—– Bekijk ook —–

—– Meer delen van de masterclass vind je hier  —–

Geen techniek als vertrekpunt

Veel managers denken dat technische partijen (lees: leveranciers van technische oplossingen) de oplossing komen brengen voor hun digitale strategie. Door te focussen op de vooraf geformuleerde doelstellingen, vervolgens de strategie uit te rollen en de discussie daaromtrent los te koppelen van automatiseringsvraagstukken, is de organisatie veel makkelijker te overzien en verder te vertalen naar efficiëntie, visie en resultaten. Hierdoor kom je zowel in control als in business.

Een aantal handvatten om de strategie succesvol te implementeren:

• Techniek is niet het vertrekpunt. Dat zijn de mensen die gebruik maken van de techniek en de vertaling van de doelstellingen die gesteld zijn. Oftewel: een organisatie kiest mensen met wie zij het beste uit de voeten kan om het hoofddoel te bereiken.
• Benut aanwezig potentieel. Concentreer je op de van nature enthousiaste medewerkers en de enthousiaste externen met uitgebreide kennis van bovenstaande materie. Zij maken de weg vrij voor succes van de mensen die met de digitale visie gaan werken. Heb vertrouwen. Laat deze mensen doen waar ze goed in zijn. Hun doel is om de organisatie verder te helpen.
• Door kennis te delen, maak je kennis. Letterlijk en figuurlijk. Intern én extern! Een combinatie van kennis uit de interne en externe organisatie en van alle datasets uit diverse verschillende bronnen en input van meerdere breinen brengen gave dingen tot stand.

De inzet van technische middelen is verschoven van een facilitaire naar een strategische rol. Verandert er iets op technologisch gebied, dan heeft dat vaak ingrijpende gevolgen voor de processen binnen een de organisatie en de interactie met de fans. Het is daarom belangrijk om techniek niet te zien als een doel, maar als een middel. Een roadmap (een tijdlijn waarin je de volgende fase van digitale volwassenheid wilt bereiken) kan daarbij helpen.

De roadmap begint met de vraag: wat zijn de doelen van de organisatie en hoe kunnen technische middelen bijdragen aan het business raamwerk? Vervolgens worden daar de oplossingen bij gezocht die gaan helpen om dat doel te bereiken en deze worden gespiegeld aan het raamwerk. Het begint met de functionele stip op de horizon (het bereiken van de optimale fase), daarna volgt pas de techniek – die als het ware ondergeschikt wordt – als middel om de weg af te leggen naar de optimale fase in het digitale volwassenheidsmodel.

De grote valkuil voor een manager is om techniek als vertrekpunt te nemen voor de digitale strategie. Door eerst de vraag te stellen aan welke doelen uit het raamwerk de techniek facilitair is en welke doelstellingen moeten worden ondersteund, voorkom je dat je de techniek leidend maakt en daardoor zijn doel voorbij schiet.

De volgende stappen

Tijd voor de volgende stap. Welke stappen moeten met betrekking tot de overeenkomsten met het Umfeld worden gezet? Zet een ‘rechtenhuis’ op. Onder een rechtenhuis verstaan we een organisatievorm (BV of stichting) die alle aanspraken heeft op het intellectuele eigendom van een dj en deze beheert en exploiteert. Met behulp van zo’n rechtenhuis wordt het eenvoudiger om overeenkomsten te sluiten met organisaties in de muziekindustrie (muziekmaatschappij, muziekuitgever, boekingskantoor en dergelijke). Het vereenvoudigt de inzet en het beheer van het internet ecosysteem (en dus het business ecosysteem) van de dj..

Het rechtenhuis is verantwoordelijk voor de exploitatie van de rechten van een dj. Aan het eind van elk boekjaar zal de organisatie de balans opmaken uit de exploitatie van alle rechten. De winst en het behaalde dividend wordt verdeeld op basis van de afspraken tussen de partijen waar overeenkomsten mee zijn gesloten. Dat kan ook een manager zijn, een muziekmaatschappij of muziekuitgever in de rol van investeerder.

Een rechtenhuis is een echte ‘360-graden samenwerking’. Binnen het verbond geldt immers een gezamenlijk belang. Bovendien heb je dan geen defensieve vorm van samenwerking, wat vroeger vaak het geval was. Voorheen werkten artiesten en muziekmaatschappijen samen, maar rechten en plichten waren asymmetrisch verdeeld; van een gelijkwaardige relatie was geen sprake en in het slechtste geval werd de artiest uitgebuit.

De nieuwe 360-graden samenwerking – het rechtenhuis – is momenteel de juridische uitkomst voor de verschuivingen die onder invloed van het internet zijn ontstaan in de muziekindustrie. Dankzij dalende inkomsten uit cd-verkopen en pay-per-downloads moet je als dj op zoek naar een nieuwe verdienmodellen binnen het businessmodel. Bovendien moet de waardepropositie centraal staan en niet de verdienmodellen. Dankzij het internet zijn er voor dj’s nauwelijks meer beperkingen om hun fans te bereiken.

Samenvattend

Het businessmodel van een dj is digitaal. De scheidslijnen in de muziekindustrie vervagen en muziekbedrijven begeven zich in toenemende mate op elkanders terrein. De muziekmaatschappij is haar monopoliepositie kwijt. Het boekingskantoor begint zich daarentegen vaak dominant te gedragen, omdat de meeste inkomsten uit ‘live’ optredens komen. Muziekmaatschappijen, en veel boekingskantoren, zijn niet altijd in staat alle rechten optimaal te exploiteren en samen te werken met andere rechthebbenden. Het is nu de taak van de manager om de organisatie rondom een dj digitaal volwassen te laten worden en de spelers in lijn te brengen binnen het digitale businessmodel.

Het uitbrengen van muziek (wat een verdienmodel is en niet de waardepropositie) is nu eenmaal de kernactiviteit van een dj en en de verbinding met de fan heeft de hoogste prioriteit. De manager speelt hierbij een cruciale rol. Hij is vandaag de dag geen dealmaker meer, maar strateeg: de bewaker van het digitale businessmodel. Hij richt de organisatie rond een dj daarop in en laat alle partijen werken aan dezelfde doelen. Hij stuurt de organisatie met het business acceleration framework. Onthoud: managers die de activiteiten van een dj niet relateren aan het raamwerk, doen in feite maar wat.

Fans willen dichtbij een dj staan. Zij willen zelf bepalen of, en hoeveel, zij betalen voor muziek, een optreden of merchandise. Van wie zijn nu eigenlijk de fans van een dj? Niet van de muziekmaatschappij, het boekingskantoor of het management en niet van Facebook. Van de dj uiteraard. Onthoud: de connectie met de fan is het enige concrete bezit van een dj. Daarop moet de organisatie worden ingericht. Zo moet een dj zich in het digitale tijdperk organiseren.

* = ontwikkeld door DDMCA, Fanalists en Jibe Company

→ Lees hier alle hoofdstukken van EDM en de Digitale Wereld

---

Wil je liever een papieren exemplaar? Bestel het hier …

---

Deze uitgave wordt ondersteund door