instagram arrow-down
Denis Doeland

Hoofdstukken

Transformatie naar een digitaal volwassen onderneming

Geschatte leestijd – 17 minuten

Winkelstraten die langzaam maar zeker leeglopen, nieuwe business modellen à la AirBnB en Uber die vijf jaar terug nog ondenkbaar waren, mensen die eerst naar een smartphone grijpen om te communiceren, social media die je als dj, evenement of festival kunnen maken of breken… Het zijn turbulente tijden. Iedereen binnen de entertainment- en muziekindustrie ziet de digitale mogelijkheden, maar worstelt met termen als big data, cloud, customer journeys, disruptieve innovatie, the internet of things en nog een boel andere containerbegrippen.

Digitale transformatie vindt in de ene industrie sneller plaats dan in de andere. De entertainment- en muziekindustrie werd al vroeg geconfronteerd met bedreigingen door digitale concurrenten. Zij hebben reeds ingrijpende veranderingen ondergaan. Toch staan nog meer uitdagingen en veranderingen voor hun deur. Bij de meeste organisaties heeft men de behoefte om nieuwe rollen en processen samen te brengen, zodat mensen beter kunnen samenwerken en dus het distribueren van content soepeler verloopt.

Stilstaand water gaat stinken, weten we allen. Duurzaam succes wordt vooral bepaald door de mate waarin een onderneming in de entertainment- en muziekindustrie anticipeert op verandering in de digitale wereld. Zeker in een tijdperk vol disruptieve technologie is vernieuwing van diensten, producten en het businessmodel essentieel voor het bestaansrecht van een dj of organisator. Digitale krachten ontwikkelen zich razendsnel en verstoren de entertainment- en muziekindustrie, maar creëren tegelijkertijd mogelijkheden en kansen om te voldoen aan de veranderende behoeften van hun fans, klanten, werknemers en leveranciers. De toenemende interactie tussen het dagelijkse leven en internettechnologie zorgt voor grote veranderingen en nieuwe digitale mogelijkheden. Deze nieuwe mogelijkheden worden onder meer geschapen door de snelle ontwikkelingen in data-analyse, mobiele toepassingen en social media.

Men begint steeds meer gebruik te maken van de digitale ontwikkelingen en sommigen beginnen al hun organisatie en hun bedrijfsvoering van hun onderneming daar op aan te passen. Technologie verandert de manier waarop met fans en klanten omgegaan wordt en heeft invloed op vrijwel alle interne processen. Het leidt zelfs tot een nieuw businessmodel. Dat moet helpen om maximaal voordeel te behalen uit de nieuwe technologische ontwikkelingen. Dit voordeel kan leiden tot omzetgroei, efficiëntere en effectievere processen of het ontwikkelen van nieuwe diensten en producten voor bestaande of nieuwe markten en fans en klanten. Wanneer bereik je de status van digitale volwassenheid? En hoe transformeer je naar een digitaal volwassen onderneming?

Starbucks en digitale verandering

De digitalisering van Starbucks is net zo essentieel voor het voortdurende succes van het bedrijf als de koffie die ze verkopen – zo wordt gesteld in de directiekamer van het koffiemerk. De manier waarop Starbucks aan het merk bouwt heeft alles te maken met de verbinding van klanten aan het Starbucks Digital Network. Om dat te begrijpen, moet je terug naar het verleden. De Starbucks van tien jaar geleden bouwde haar merk door middel van haar medewerkers. Lachende gezichten in groene schorten waren grotendeels verantwoordelijk voor de indruk van het bedrijf en haar missie.

Vandaag de dag blijven de barista’s uiteraard de kern van de instore ervaring, maar inmiddels zet Starbucks haar arsenaal aan digitale hulpmiddelen in om meer duurzame relaties met klanten op te bouwen. Met meer dan 18.000 winkels in 61 landen en een uitgebreid portfolio van producten, doet Starbucks een beroep op digitale media om de groei te stimuleren.

“Digitalisering helpt in onze winkels de medewerkers om ons verhaal te vertellen, om te bouwen aan ons merk en om de relatie met onze klanten te versterken.” aldus Starbucks CEO Howard Schultz, die volledig achter de digitale herstructurering van Starbucks staat. Hij creëerde een nieuwe positie in de directiekamer. “De radicale beslissing om een ‘Chief Digital Officer’ positie te creëren zal binnenkort worden gekopieerd door de grootste merken’, aldus Adam Brotman, sinds 2009 CDO van Starbucks.

Starbucks is hard bezig zijn silo’s af te breken met de bedoeling om aansluiting met het internetecosysteem op te bouwen. Ze hebben inmiddels bepaald welke domeinen, netwerken en apparaten ze willen bedienen binnen het eigen ecosysteem. Verder heeft Starbucks bepaald met welke ecosystemen zij verbinding wil maken en is Starbucks bezig met het verbinden van alle databronnen van deze domeinen en netwerken. Door middel van onder andere een eigen single sign-on-knop, die je ziet bij het inloggen op het WiFi-netwerk van een Starbucks-vestiging, zijn ze in staat data op te halen. De knop heeft Starbucks geïntegreerd in de eigen domeinen en in alle applicaties die Starbucks verder (in de toekomst) bouwt en middels toekomstige landingspagina’s of applicaties die Starbucks later integreert in de diverse sociale kanalen. Toch heeft Starbucks nog een slag te maken, daar zij de sociale identiteit van haar fans en klanten zou moeten verbinden aan de ‘Starbucks-identiteit’, die fans en klanten nu aanmaken via WiFi, de eigen domeinen of de eigen apps.

Verbanden en informatie

Semantisch wil zoveel zeggen als ‘de betekenis lerend’. Het semantische web moet je definiëren als een web van verbanden tussen verschillende informatie die beschikbaar is, waardoor nieuwe context ontstaat. Feitelijk bestaat het semantische web al lang: het is een doorontwikkeling van de verbanden die tussen de verschillende diensten en netwerken zijn ontstaan.

Doordat Starbucks websites en applicaties bouwt die aansluiten op het internetecosysteem, is feitelijk sprake van aansluiting met de verschillende ecosystemen binnen het web. Starbucks is daarmee hard op weg haar volledige toegang tot het totale ecosysteem te verschaffen. Je kunt stellen dat Starbucks zich aansluit op het semantische web.

Door middel van het Starbucks Digital Network blijft Starbucks boeiende digitale incentives bieden om haar klanten te verrassen: gratis WiFi en diepgaande kennis van premium content. Doordat Starbucks all-in gaat op haar digitale strategie, krijgt zij inzicht in de wensen en behoeften van de aangesloten consument, op een manier waarbij het merk tegelijkertijd top of mind blijft. “Wat wij ontwikkeld hebben, is een technologierijke hub, die even krachtig is als de retailer zelf. Wat de ‘digitale hub’ in ’s werelds grootste koffiehuis gaat opleveren, is nog niet te voorspellen. Op dit moment is een hoop innovatie aan de gang in de diverse gecombineerde digitale teams, om verder te bouwen op het fundament via onder andere social media.”, stelt Brotman. De visie waar Starbucks mee innoveert is: ‘één merk, één digitale strategie’. Starbucks is hard op weg de transformatie van analoog naar digitaal te voltooien.

Digitaal gedreven organisatie

De reis in de digitale wereld kent meerdere wegen en het eindpunt is het doel op zich. Een eenduidige digitale strategie. Je moet als organisatie digitaal volwassen willen worden en dit doel willen bereiken. Elke dj of organisator ondergaat daarvoor een unieke reis. Waar het om gaat is dat je de waardepropositie en jouw organisatie passend maakt aan de digitale wereld. Als dj of organisator van festivals ben je immers een decentraal netwerk in het internetecosysteem, zo hebben we eerder vastgesteld. Op deze manier ga je de weg bewandelen naar een digital driven business.

Als organisatie moet je niet meteen het huidige businessmodel radicaal aanpassen, maar kleine stapjes maken. Vraag je als dj of organisator van festivals of evenementen in eerste instantie af: hoe voeg ik waarde toe voor mijn fans en klanten? En welke digitale middelen zou ik al kunnen inzetten om mijn fans en klanten nog beter en efficiënter te bedienen? Welke stappen moet je zetten om het businessmodel aan te passen?

De weg naar een digital driven business betekent investeren in de transformatie naar het nieuwe businessmodel of de mogelijkheden verkennen naar nieuwe verdienmodellen die je kunt toevoegen om zo de omslag te maken naar het nieuwe businessmodel. Als organisatie wil je gebruik maken van de mogelijkheden die de digitale wereld biedt om waarde toe te voegen. Organisaties bieden hun bestaande diensten en producten online aan door een extra kanaal toe te voegen. Ze voegen extra waarde toe. Andere organisaties zetten digitaal in als aanvulling op traditionele diensten en producten. Nike is een mooi voorbeeld van een organisatie die inzet op een nieuw verdienmodel zonder meteen alles over boord te gooien. Als aanvulling op de traditionele producten – de sportschoenen – kunnen klanten online de schoen aanpassen naar eigen wens en smaak.

Geen ICT

De meeste veranderingen in organisaties hebben tegenwoordig een digitaal component. Digitalisering van een organisatie is vaak een dominante drijver achter veranderingsprocessen. Ons dagelijks leven digitaliseert snel doordat we continue in de weer zijn met social media, mobiel internet, smartphones en tablets.

Technologie heeft eenzelfde effect als de koplampen van een personenauto op overstekend wild. Je wordt fysiek verblind en mentaal gevangen. De meeste vragen over digitale verandering gaan over technologie en systemen. ‘Gaat het over werken met computers? Dan is dat ICT’, zo luidt vaak de gedachtegang. Men vergeet het ‘werken’ en ziet slechts ‘computers’. De vraag wat digitalisering doet op het niveau van emotie en betekenisgeving, wordt vaak niet gesteld.

De digitale verandering wordt in de praktijk gezien als ontwikkeling van software en automatisering van systemen. Terwijl het doorgaans nu juist processen en de mindset zijn die moeten veranderen. De belangrijkste spelers in die processen zijn en blijven mensen. Niet de computers en software die die mensen beogen te ondersteunen. Die zoek je bij de processen, techniek is immers niet leidend, is al eerder bepaald.

Mensenwerk

Organisaties die groot zijn geworden in de 20ste eeuw, worstelen nu met de digitaal gedreven verandering die nodig is om impact te maken in de 21ste eeuw. Ze snappen digitale technologie en hebben goede ideeën, maar worstelen met de executie. Daarnaast zijn ze hiërarchisch of volgens oude principes ingericht rondom behoud van het bestaande en het beperken van risico. Twee eigenschappen die snelheid van leren en aanpassen aan verandering in de weg staan.

Digitalisering verandert het businessmodel, het gedrag van fans en klanten en de positie in de waardeketen. De technische implementatie van nieuwe digitale technologieën is zeer belangrijk, maar niet doorslaggevend voor succes. De transformatie die hieruit voortvloeit is namelijk mensenwerk. De transformatie naar digital driven business omvat een fundamentele omslag in denken, handelen en organiseren. Het sturen van transformaties betekent het beïnvloeden op een slimme, subtiele manier. Niet vanuit controle en beheersing, maar het geven van richting en ruimte in combinatie met het creëren van ruimte voor vernieuwing.

“Het is niet de taak van leiders om volgers te creëren. Het is de taak van leiders om andere leiders te creëren.”

Als een onderneming de digitale transformatie wil maken, moet zij zich richten op het strategisch belang van informatie in de digitale economie. In dit geval moeten twee disciplines toegevoegd worden aan de onderneming, namelijk die van datamanagement en digital management. Digital management is verantwoordelijk voor de fan of digitale klant en overziet zowel de digitale strategie als de technologie die daarbij nodig is voor het realiseren van een positieve digitale beleving. Datamanagement houdt zich bezig met data en zal gebruikmaken van de exploderende hoeveelheden data en analytics om besluitvorming te toetsen en te verbeteren, om zo nieuwe kansen te creëren.

Good to great

Jim Collins beschreef in zijn boek ‘Good to Great: Why Some Companies Make The Leap… and Others Don’t’ waarom succes geen toeval is, maar een bewuste keuze van de leidinggevende. Collins en zijn team onderzochten wat bedrijven onderscheidt, wanneer zij een significante voorsprong hebben gekregen op hun branchegenoten.

Een team van Amerikaanse wetenschappers onder leiding van Collins deed jarenlang diepgravend kwantitatief en kwalitatief onderzoek in verschillende branches. Het resultaat is een model om goede organisaties te veranderen in ‘grootse bedrijven’. In zijn boek gaat Collins uitgebreid in op de aanpak, die is gevolgd om tot zijn model te komen. De uitkomst van het onderzoek kan dienen als een stappenplan voor een succesvol bedrijf, succesvolle organisatie of succesvol merk.

Het onderzoek van Collins begon met 1.435 ‘goede’ bedrijven en het onderzoeken van hun prestaties gedurende veertig jaar. In het onderzoek ging Collins op zoek naar de weinige bedrijven die echt ‘groot’ zijn geworden. Collins wilde met zijn onderzoek inzicht in succesvolle verandering geven. Collins stelt eigenlijk dat je alles wat je ooit hebt geleerd over wat nodig is om goede resultaten te creëren, moet vergeten. Collins wil dat je gaat beseffen dat bijna alle voorschriften voor het creëren van grootschalige veranderingen, niets anders dan mythes zijn:

  • De mythe van de urgentie: deze mythe stelt dat verandering pas begint als een crisis aankomt, die ‘ongemotiveerde’ medewerkers overtuigt de noodzaak tot verandering te accepteren.
  • De mythe van de aandelenopties: aandelenopties, hoge salarissen en bonussen zijn prikkels die de wielen van de verandering smeren.
  • De mythe van de angst gedreven verandering: de angst om achterop te komen, de angst om anderen te zien winnen, de angst voor monumentale mislukkingen, dat zullen de drijfveren van de verandering zijn.
  • De mythe van de acquisities: je kunt jouw weg kopen naar groei, zodat je via de cijfers jouw weg kunt kopen naar grootsheid.
  • De mythe van de technologie gedreven verandering: de doorbraak die je zoekt, kan worden bereikt door het gebruik van technologie waardoor de concurrentie het haasje wordt.
  • De mythe van de revolutie: grote veranderingen moeten hartverscheurende, extreme, pijnlijke en grote ontwrichtende evenementen zijn.

Herkenbaar zijn alle mythes van Collins bij de digitale verandering, alsmede de verandering van een dj of organisator aangaande de deelname in het micro-internetecosysteem en het macro-internetecosysteem. Echter, hierbij dien je alle mythes over boord te gooien. Het internetecosysteem is een systeem, een digitale verandering met zijn eigen spelregels die onderweg steeds veranderen, zoals vanAnaloognaarDigitaal.nu (Hofstee & Doeland, 2013) probeert over te brengen. In tegenstelling tot de laatste twee beschreven mythes is het internet natuurlijk wel een technologische verandering met een revolutionair karakter. De context bij deze mythes van Collins is dat je als dj of organisator kort moet volgen op de verandering van de inzet van technologie, als middel, en ontwrichtende processen samen met de fans en klanten, alsmede de organisatie in kleine stappen moet doorvoeren.

—– Bekijk ook —–

—– alle delen van de masterclass vind je hier —–

Mindset

Het is van belang om de transformatie naar een digitaal volwassen onderneming vorm te geven door in kleine stapjes in de goede richting te bewegen in plaats van te verzanden in grootscheepse, complexe en moeilijk beheersbare implementatietrajecten. Bij de implementatie van de gewenste verandering moet het reduceren van de complexiteit en ‘de nieuwe eenvoud’ het uitgangspunt zijn.

De verandering van het tijdperk waarin we leven wordt gedreven door technologie, maar het zijn de mensen die het verschil maken. Digitalisering van jou als dj of als organisator vraagt om een transformatie van de organisatie, de processen en de systemen, maar bovenal om een persoonlijke transformatie, jouw mindset en het overwinnen van angst.

Onze mindset bestaat uit een verzameling overtuigingen, zowel bewust als onbewust. Deze overtuigingen bepalen feitelijk wat we doen en wat we laten. Het zijn overtuigingen die we in de loop van ons leven hebben gekregen door opvoeding, school, vriendengroepen, prestaties en ervaringen. Mindsets hebben een enorme invloed op leren en ontwikkelen, zo beschrijft Carol Dweck in haar boek ‘Mindset, de weg naar een succesvol leven’. Ze maakt onderscheid tussen de statische en de op groei gerichte mindsets.

Een digitale ‘op groei gerichte’ mindset is de overtuiging dat je als dj’s of organisator van festivals of evenementen deel uitmaakt van een digitale economie en je dagelijks bevindt in een digitale wereld waarin je verbinding hebt met fans of klanten. Je hebt bij een digitale mindset zo langzamerhand al afstand genomen van de ‘statische’ mindset.

Afstand nemen van de analoge mindset is beangstigend. De angst om te verliezen wat je hebt, zonder te weten wat je krijgt. Wanneer je besluit als organisatie om de digitale verandering aan te gaan, is sturing een belangrijke factor voor succes. Bij de sturing is vereist dat ruimte en richting worden geboden, waarbij verandering bij voorkeur moet worden verbonden met het primaire proces tot het hebben van verbinding met fans, klanten, leveranciers, partners en concurrenten. Laat de organisatie de verantwoordelijkheid voor verandering oppakken en reduceer zo de complexiteit. Op deze wijze wordt veranderen eenvoudiger en natuurlijker.

Feiten

Aannames moeten niet worden onderbouwd met vermoedens, maar met feiten. De organisatie moet voldoende ruimte bieden om deze feiten te bediscussiëren en te doorgronden. Het pad naar een succesvolle visie en aanpak moet de toets van de realiteit doorstaan. Kijk naar marktinformatie en de ontwikkeling van het internet. De uitdaging vandaag de dag is het gebrek aan inzichten. Zonder de integriteit en betrouwbaarheid van vitale informatie, is een organisatie slecht toegerust om goede beslissingen te maken. Deze vitale informatie is, gezien het tempo van het huidige concurrerende landschap en internetecosysteem, eigenlijk zo langzamerhand vereist. Vergeet daarbij niet het eerder beschreven ‘ALICI’-principe.

Data zijn een onuitputtelijke bron en een enorme kans om te boren naar (kritische) inzichten. In feite is het nu de tijd om de krachtige mogelijkheden van deze essentiële, waardevolle bron aan te boren, te ontginnen en te verfijnen, om maar nog eens een directe vergelijking te maken met een even belangrijke bron binnen de moderne economie: ruwe olie. Op deze manier voorkom je blinde vlekken in de strategische aanpak. Om blinde vlekken te voorkomen moet je werken aan een cultuur die open staat voor feiten en discussie. Eigenlijk een cultuur die goed past bij een digital driven business en het internetecosysteem.

Tips van Collins

Collins geeft raad en enkele tips die vertaald zijn voor de deelname aan het internetecosysteem:

  • Leid de organisatie door middel van het stellen van vragen en niet door het geven van antwoorden. Doe dit niet alleen met de medewerkers, maar juist met fans en klanten en de beschikbare data.
  • Gebruik het debat en de discussie met medewerkers, fans en klanten en data als manier om tot een juist antwoord te komen en niet als middel om draagvlak te creëren.
  • Ontleed problemen en gemaakte fouten door medewerkers, fans en klanten, maar niet om schuldigen te zoeken, maar om van te leren. Je kunt altijd iets leren, vooral van fans of klanten.
  • Organiseer ‘rode vlaggen’. Deze ‘alarmbellen’ zijn gebaseerd op indicatoren die ervoor zorgen dat fouten of slechte keuzes tijdig worden opgemerkt, zodat je kunt handelen.

De balans tussen aanname en werkelijkheid is subtiel. De analyse van Collins leert vast te houden aan het geloof in uiteindelijk succes en tegelijkertijd altijd rekening te houden met de harde werkelijkheid.

Digital natives

Jouw organisatie staat voor de uitdaging om zelf de vaardigheden te ontwikkelen, om de kansen die de digitale wereld biedt ten volle te benutten. Hier is een rol weggelegd voor een nieuwe generatie managers die informatie als ondersteuning van het nieuwe businessmodel gebruiken. Zij houden zich primair bezig met ontwikkeling van voorzieningen aangaande digitale infrastructuur en benutten de beschikbare kansen van de digitale wereld. Deze generatie nieuwe managers zullen vooral millennials ofwel digital natives zijn. Dit zijn jongeren die opgroeien in onze snel digitaliserende wereld die zaken als internettoegang, wereldwijd beschikbare informatiebronnen, communicatiemogelijkheden met elk denkbaar apparaat op elk tijdstip en vanaf elke locatie vanzelfsprekend vinden. Zij hebben een digitale mindset.

Joris Merks-Benjaminsen stelt in zijn boek ‘Grow and Think Digital’ dat millennials met frisse ideeën en idealen de werkvloer op komen; ze beschikken over een flexibele manier van denken die niet hiërarchisch is ingesteld. Daar ontdekken ze dat de werkvloer op veel fronten nog vaak verouderd is, dat hiërarchie nog wel belangrijk is, dat dienstjaren soms belangrijker zijn om promotie te maken dan de kwaliteiten die je ontwikkeld hebt en dat je een intern netwerk moet opbouwen om door de bedrijfspolitiek te kunnen navigeren. Ze zien een werkvloer waar plannen tot stand komen met processen, structuren en formele meetings. Deze mismatch tussen de werkvloer en de manier van denken van millennials is schadelijk voor beide partijen. Digital natives zullen in veel gevallen moeite hebben zich aan te passen aan de werkcultuur, wat voor het bedrijf tot gevolg heeft dat het moeilijk is jong talent aan te trekken en te behouden.

Merks-Benjaminsen stelt verder in zijn boek CEO’s of ondernemers weten dat digital natives cruciaal zijn om hun bedrijven gezond te houden. Deze generatie kan bedrijven helpen om de razende snelheid van de digitale verandering bij te houden. Voor jonge professionals betekent dit dat ze zich juist niet moeten aanpassen aan de bestaande werkcultuur en werkwijzen, maar dat ze die moeten helpen moderniseren. Dat vereist een gevoelige balans. Enige vorm van aanpassing is nodig om niet overal tegen muren aan te lopen, maar als je je teveel aanpast vervul je niet langer die veranderende rol die bedrijven zo hard nodig hebben. Precies die balans is de sleutel naar de waarde van de manier van denken van de digital native.

Digitaal volwassen

Het succes van ‘grootse bedrijven’ wordt volgens Collins verklaard door het hartstochtelijk streven naar de essentie van de organisatie. Dit streven bestaat uit twee aspecten: focus aanbrengen in de activiteiten en het vereenvoudigen van het businessmodel, de strategie en de organisatie. Houd het simpel. Organisaties die in staat zijn om hun essentie te bepalen, creëren daarmee een sterk mentaal referentiekader die medewerkers in staat stelt snel de juiste keuzes te maken. Het vinden van de essentie is niet altijd eenvoudig en vereist gedisciplineerd nadenken over de vraag waarom de organisatie bestaat. Vervolgens moet de essentie vertaald worden naar een heldere en eenvoudig te onthouden beschrijving in een plan van aanpak en roadmap voor de doorvoering binnen het eigen ecosysteem.

Het hoofddoel bij een digitale transformatie is het digitaal volwassen worden. Een uitgewerkte digitale strategie helpt hierbij. Het gaat om het herontwerpen en verbeteren van processen en het krijgen van mensen op de juiste plek. Wanneer het besluit is genomen om een extra kanaal in te zetten voor de verkoop van een product of dienst, wil dat niet zeggen dat het proces aansluit op de achterkant, de fanbase of het platform dat alle data vergaart. Of andere processen voor de bediening van de achterban. Digitaal volwassen worden gaat in fasen en is niet van de een op de andere dag gerealiseerd. DDMCA beschrijft in haar Digital Business Maturity Model (zie afbeelding) vijf fasen die leiden naar naar een digitale strategie en het worden van digitaal volwassen.

  • Ad Hoc – Dit is de fase dat een organisatie maar wat doet. Er is geen speciaal budget voor online activiteiten, mensen zijn ongetraind en sturing ontbreekt. Wel is bekend dat er iets met internet en social media gedaan moet worden.
  • Engaged – In deze fase worden de eerste digitale stappen gemaakt binnen een organisatie. Social media, apps en een website worden regelmatig ingezet. Wel ontbreekt in deze fase nog overzicht en structuur en is wederom geen budget beschikbaar voor digitale activiteiten.
  • Structured – Een organisatie die orde en overzicht aanbrengt in haar digitale ecosysteem bevindt zich in deze fase. Een beetje budget is beschikbaar en een aantal acties zijn al in gang gezet.
  • Managed – Dit is de fase waarin een organisatie serieus en consistent de vooraf opgestelde digitale strategie toepast. Rollen, processen en verantwoordelijkheden zijn duidelijk gedefinieerd in deze fase en een budget is toebedeeld.
  • Optimized – Optimalisatie vindt plaats in de hoogst haalbare fase. Doelen en doelstellingen worden naar een hoger niveau getild en het budget, de roadmap en de structuur worden herijkt.

Wanneer je kijkt naar de dj’s uit de Top 100 van 2013 en 2014, zie je dat zij over het algemeen allemaal in de ‘Engaged’ fase zitten. Dit kun je zien wanneer je een analyse los laat op hun websites, social media kanalen als Facebook, Instagram en Twitter. Uit de data van Rankingz en de EDM Monitor wordt duidelijk hoe de meeste dj’s presteren. Voor de meesten geldt dat ze nog een uitdaging hebben: digitaal volwassen worden. Wat overigens geldt voor dj’s, geldt natuurlijk voor evenementen en festivals.

Samenvattend

Feit is dat transformatie gaat over verandering, of het nu gaat om een nieuwe manier van bedienen, een nieuwe manier van werken of het van de grond krijgen van je digitale missie. Processen veranderen en mensen staan centraal in processen. De transformatie naar een digitaal volwassen onderneming valt of staat bij het kunnen managen van de verandering en het besef dat hierin de grootste uitdaging ligt. Onthoudt: verandering is niet iets wat met open armen wordt ontvangen, tenzij de voordelen duidelijk zijn.

Informatie was tot nu toe vooral een middel. Dat blijkt uit de positionering van de functie van ICT in organisaties: die is vaak facilitair, maar toch dominant. Terwijl juist nu informatie dienend moet zijn aan de processen en doelen van een organisatie. Nu informatie zelf het doel is, bepaalt informatie meer dan andere factoren de primaire economische of publieke waarde van een dj of organisator. Weet jij als dj, evenement of festival jouw propositie beter te verpakken in informatie dan je concurrent, dan win je marktaandeel. Weet jouw concurrent zijn propositie te verrijken met informatie dan kan hij zo maar jouw marktaandeel veroveren.

“Onthoud: verandering is niet iets wat met open armen wordt ontvangen, tenzij de voordelen duidelijk zijn. Zorg daar dus voor!”

Verkeerde toepassing van technologie kan een hele organisatie versneld onderuit halen. Technologie creëert geen succes, maar de juiste toepassing ervan wel. Gebruik nieuwe technologie pas zodra duidelijk is hoe de toepassing ervan waarde toevoegt aan de essentie van jouw organisatie. Organisaties kunnen en moeten tegenwoordig succesvol pionieren, maar alleen wanneer dit positief bijdraagt aan hun bestaansrecht. Collins benadrukt in zijn onderzoek het katalyserende effect van technologie: wanneer succesvol toegepast stelt het organisaties in staat om een enorme groei door te maken. Wees overtuigd van het internetecosysteem als toepassing en het centraal stellen van jouw achterban hierin.

Het doel is een digitaal volwassen organisatie met een gemeenschappelijke digitale strategie. Het gaat om het verbeteren of herontwerpen van processen, de meeste organisaties hebben hier bij elk digitaal initiatief een uitdaging. Digitaal volwassen worden gaat in fasen. DDMCA beschrijft in haar Digital Business Maturity Model de vijf fasen of stappen die leiden naar een eenduidige digitale strategie en het digitaal volwassen worden.

De verandering van goede bedrijven naar ‘grootse bedrijven’ gaat niet over één nacht ijs. Het aanwezig zijn binnen het internetecosysteem is een proces op zichzelf, waarbinnen stap voor stap moet worden gewerkt aan de verbetering van de organisatie. Van de buitenkant af bezien, is de verandering spectaculairder. Wanneer het vliegwiel aanslaat, manifesteert het succes zich ineens versneld. De plotseling zichtbare opkomst van een ‘groots bedrijf’ wordt daarom vaak gezien als een big bang. Dat is het signaal dat je als dj of organisator je plek hebt veroverd in het internetecosysteem en is de digitale verandering van analoog naar digitaal een feit. Je bent dan een digitaal volwassen onderneming.

Naar volgend hoofdstuk


ebook download edm en de digitale wereld.001

Wil je liever een papieren exemplaar? Bestel het hier …


Deze publicatie wordt ondersteund door

DDMCA, Fanalists, Jibe Company

One comment on “Transformatie naar een digitaal volwassen onderneming

  • Achtergrond: Digitale transformatie gaat gepaard met een goed plan | #D2W
    30 mei 2015 | 11:32

    […] Digitale transformatie gaat gepaard met een doordacht plan. Een goed plan van aanpak is essentieel, omdat het de realisatie van de transformatie mogelijk maakt. Het geheim achter de kracht van een goed plan zijn twee onzichtbare, maar krachtige invloeden. Ze zijn belangrijker dan wat er in het plan zelf staat, namelijk: bestaansrecht en ‘commitment’. Pas wanneer het bestaansrecht van de achterliggende visie en de ‘commitment’ van de betrokken mensen worden samengebundeld, dan is het mogelijk om het een krachtig middel te maken voor een bedrijf, organisatie of merk. Zonder bestaansrecht en ‘commitment’ van eenieder die betrokken is, zal realisatie van het plan een moeilijk te nemen horde zijn. Erkenning van het bestaansrecht van het plan en de noodzaak van onvoorwaardelijke ‘commitment’ van de betrokkenen bij het plan zal enkel tot resultaat kunnen leiden. […]

Geef een reactie
Jouw email wordt niet weergegeven. * = verplicht.

*

*

%d bloggers liken dit: